2002年，我重新回到UT。
大约在一年之后，我工作过的那家日资手机制造企业关闭，与此同时，除索尼与爱立信合资外，其它日系手机全线从中国撤退。
我回到UT后，仍旧是做工艺工程师，但不是做手机终端产品，而是做系统产品，主要是电信机房用的设备。
电信设备的主要加工工艺是SMT(表面贴装技术)，即用设备将零件焊接在电路板表面的技术，工序有刷锡膏、贴片、回流焊、波峰焊、X光检查等。
SMT是让通讯设备稳定、小巧的关键工艺，主要集中在珠三角一带进行制造，但是这方面的人才非常少，技术资料少，国内学校也几乎没有相关的专业设置。
当时UT的研发主要在深圳，制造在杭州，因此工艺工程师的一大工作内容就是新产品的导入，主要是进行新产品的试制，这包括材料的准备、工艺的安排、将问题反馈给研发部门。
在这方面我的体会是做事情一定要专，在一定的专业领域里形成积累，这样才能做出优秀的产品。研发、市场、制造都有各自的侧重点，可以形成互补，比如DFM(考虑制造的设计)、DFT(考虑测试的设计)都是近些年提出的概念。
象台湾宏碁电脑是赫赫有名的，但是他们为UT设计的第一款小灵通手机问题就相当地多。
其实要培养一个出色的工程技术人员是不容易的，需要很多年的积累，象手机射频模块的设计、塑料模具的设计，都需要几十年的积累。
但是很少有人能够静下来做这些技术的研究和改进。
很多企业都是哑铃型的结构，即研发和销售是重点，其它不看重，象普通的工艺工程师之类，他的个人努力很少会直接反映到公司的成长，因为技术的积累是细小的、缓慢的，而他在这个人生阶段所面临的婚姻、买房等压力，很难使一个人长期坚持做这方面的深入研究。
出色的工程师都选择了华为中兴等少数几个大企业，而相当多的企业选择了山寨式的发展策略，从长远来看，对行业的发展是相当不利的。
UT工艺部门有一个小组，负责编写控制生产的一些小程序，如条码打印、测试记录等，我因为个人兴趣，加入了这个小组。若干年前，一个美国的工程师为我们编写了一个核心结构，通过服务器-客户端的架构，实现生产数据的采集和控制。我们在此基础上写了大量的程序，但是随着产量的增加，原来的架构问题暴露得越来越多，服务器几乎每天都重启，数据也丢失了几次。
后来领导决定把我们转移到IT部门，希望通过IT的力量，强化此系统。
于是我们用了近一年半的时间，完整地重构了公司的生产控制系统(或MES制造执行系统)。
我们通过外部力量，用JAVA建立了一个完整稳定的技术框架，同时我们用面向对象的方法梳理了系统的核心对象的定义，用模块化的方法进行开发。
通过这次重构，我们深入了解了MES与ERP(企业资源计划)、底层设备之间的关系，加深了对物料、工单、序列号等核心对象的理解。
我和另一位同事构建了完整的系统框架，我们兴奋地认为MES将是今后的一个重点领域，我们计划将为外协厂开发的小型MES系统剥离出来，作为自己的产品销售。
但是我们完全错误地估计了形势。事实上MES在中国的市场小得可怜，而真正重视MES应用的往往是一些连续制造型企业(如采矿)，和流水线设备的集成很紧密，设计思路和UT这种分散型制造相当地不一样。
而UT的形势开始急转直下，我也于08年底失去了工作。
在UT，我完整地经历了一个企业的初创期、发展期、衰退期，目睹了种种变化，下面就说几点我的体会吧：
1. 决定企业命运的，永远是老板。UT的兴起，是因为老板看到了小灵通发展的机会。UT的衰退，是因为老板豪赌3G失败。UT是一家投机型的企业，喜欢把资源集中到一两种产品上面，因此一旦决策失误，必然遭受重大打击。
2. 客户第一。UT的重点客户是电信运营商，因此和客户的关系是非常重要的，一旦从客户那边得到问题的反馈，各部门不能找借口，必须尽快解决。
3. 职场政治是普遍存在的。象公司的两个大老板之间的竞争，就非常象老毛和刘少奇的竞争。供应链的老总隔一两年换一次，IT部门几乎年年整合。老外玩起政治来比中国人更了得。合资企业总部在美国的这种设计，使得顶替部门老总变得非常方便。而我这个普通的技术人员，有一次也不得不表态站队。
4. 在UT的这个发展周期中，到底是谁得到了，是谁失去了。
象阚教授就一直批评小灵通浪费了国家资源，但其实老百姓不关心国家资源如何，只关心自己是否得到了实惠。
在小灵通的发展中，唯一受到损失的是移动运营商，他们损失的那部分钱=UT的利润+中国电信的收益+老百姓的实惠。对于地方政府来说，它促进了就业和税收，善莫大焉。
这也体现了一个典型的资本市场下产品的发展：企业家看到了机会，从政府手里得到了资源，从社会上召集人手开发产品，最后企业家得到了利润，政府得到了税收和就业，职工得到了工作和工资。
博文
